扩张高手永乐：整合也棘手
近日，北京大中电器有限公司和永乐(中国)电器销售有限公司于香港签署协议，双方实施全面战略合作。按照大中电器总经理宋红的说法，今后大中与永乐将启动联合采购，并在后勤及送货、产品展出、仓储开发、财务管理等领域合作。在约定期限内，将通过股权置换方式实现大中与永乐的股权合并，双方将用一年的时间完成合并。 这是继前三年先后收购广州东泽电器，与成都成百各出50%成立合资公司和去年击败国美、苏宁先后收购闽灿坤、厦门思文还有河南通利之后，永乐的又一惊世之作。 在获得摩根士丹利的5000万美元资金后，永乐开始以资本并购为其扩张的主要手段，攻城掠池。 然而永乐一连串大动作，能否为处于内忧外患中的中国家电连锁业带来双赢局面，永乐、大中能否做好1＋1>2的加法，能否赶“苏”超“美”？ 专家认为，从目前国内家电连锁的宏观环境以及合作双方的主客观条件来看，永乐大中联合之措，未来还存在着许多变数，需要走的路还很长。 文化整合差异—前进的瓶颈？ 就在今年永乐宣布与大中合并之后的第一个交易日，永乐上市发行保荐人摩根斯坦利发布报告称：“由于成本升速超过预期，预计永乐当年收益将下降25%～27%”，同时将永乐评级由“增持”降至“与大市同步”；目标价由4.20港元下调至3.95港元，评级也由“增持”调低至“减持”，目标价下调28%至3.40港元。 众所周知，合伙公司之间的文化差异，是导致合作失败的最普遍原因之一。大中与永乐、大中与思文，大中与上元等，各自侧重于不同的区域市场，面对不同的人文环境，在企业文化上均存在很大差异，这种差异体现在经营理念、管理体制等各个方面。 专家认为，对永乐、大中来说，其战略合并能否成功，是否能够对抗国内外巨头，是否能够迎来新的明天，最为核心的关键点就是文化根源、管理理念上。首先必然有一个先破后立的文化整合过程，整合是否成功，体现为能否实现文化融合。企业文化整合得好，就可以心有灵犀，整合得不好，就变成同床异梦，这也是检验双方企业文化开放度的最好机会。 因此，选择何种融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要慎重考虑的。从目前情况来看，两个品牌竞争性大于差异性，因此如何将两个原本对立的品牌文化进行融合，也是决定合作能否成功的关键因素。 产业多元化—分散主业？ 产业(或称品牌)多元化既能“一荣俱荣”，也能“一损皆损”。当永乐家电也要快步多元化时，令业界有些吃惊。 4月，以家电为主业的永乐突然宣布将进*家居建材市场，家居建材业今后将会与家电连锁业齐头并进，发展为自己的另一主业，共同支撑上海永乐快速发展扩张步伐。据悉，首家店将于6月25日上海漕宝路开业，该店招牌为“永乐生活家居”，经营面积为5万多平方米。据称，进*家居建材业只是上海永乐多元化发展的第一步，今后还将在更多的领域试水。 这不免令业界猜想颇多，如此多元化，会不会分散主业，给家电主业拖后腿？
据专业人士分析，由于家电连锁销售行业的利润越来越低，现在的家电卖场都是靠打价格战来赢得顾客，而这就造成了供货商、零售商利润的缩小。现在这种价格战策略已经打到头了，所以，为了寻找新的利润增长点，永乐也开始把目光投向利润相对较高的家居建材连锁业。
但目前的连锁卖场路线愈发专业化，市场越来越细分，这一趋势在未来的几年内会更加明显。从外部条件来看，像百安居、东方家园等家居建材卖场已经做得很成功了，在顾客心目中也具备了很强的影响力。对于这样一个成熟的市场，上海永乐想进入恐怕是很难的，可谓是“以己之短攻彼之长”。 企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长、 盲目扩张而陷入经营困境、遭遇“滑铁泸”的事例屡见不鲜，永乐应审以为戒。 整合店面能否实现1+1>2？
在永乐快速扩张、全国布局中面临的众多难题中，店面盘整、收购整合最为棘手，短时间能否消化“异己”、实现1+1>2成了永乐当务之急。这从永乐近两三年快速扩张的轨迹就可管窥一斑。 进入2003年后，中国家电卖场形势出现了根本性的变化。这一年5月，永乐电器注资4000万元获得河南通利50%的股权，进入中原市场；同年末，又获得广州东泽51%的股权，并更名为广州永乐；接下来，2004年9月，永乐与成百家电(也为中永通泰的成员)各出资1000万元合力打造“成百永乐”家电卖场；去年，永乐扩张步伐并未放缓，接连收购南京上元、闽灿坤的小家电门店和厦门思文。至去年年末，永乐电器在11个省(直辖市)66个城市拥有193家零售门店，其全国性络在两年间快速铺就。永乐店面数量也从原来的65家增加到目前的近200家，其中至少有60家以上新增店面来自于收购。今年永乐又与北京大中联合，更使店面剧增。 然而永乐跨省开店的全国进*计划却并不顺利：在各地遭到国美、苏宁、大中的“围剿”，其旨在提高单店利润率的“大店计划”也遭到竞争对手的质疑。 永乐虽然通过收购可以第一时间进入全国各级市场，抢占先机占领要地，为做大做强品牌夯实基础，但是快速吞食将有噎住的危险。并购后的市场反应、现有资产整合和庞大的人员的安置是永乐必须面对和尽快解决的三大问题。 业内人士认为，联合不同于连锁。形象一点说，这个联盟就像是一驾马车上拴了9匹马，而每匹马又听命于不同的主人，虽然希望让整驾马车跑得更快，但那只是一个美好的理想，只能联而不锁，成效不大。 双品牌=双刃剑 无论是“成百永乐”，还是“永乐思文”、“永乐大中”等，永乐电器店称均采用“全国品牌+区域强势品牌”的双品牌推广策略，以此来有效阻击竞争对手，逐渐形成自身品牌的强大竞合力的战略企图已十分明显。这与国美、苏宁单一品牌战略迥然不同。 业内人士分析，永乐双品牌策略意图是通过两个或多个品牌丰富永乐企业品牌的内涵，可以使永乐企业品牌具有更丰富的形象，给消费者带来更大满足感的工具，有利于维持永乐客户的稳定性，即保持原有各自的客户群体，又有可能通过整合拓展、吸引新的客户群体加入。这也是永乐为何屡屡推出双品牌战略的原因。 但是，双品牌战略对于缺乏品牌管理，缺乏营销技术、准备不充足的企业来说，起到的也有可能是负面效应，它不仅不能有效扩大市场空间，扩大品牌占有，反而影响了主品牌的形象，削弱了主品牌的力量。可以说，双品牌战略是一把双刃剑，即可能成全自己，也可能伤害自己。因此对于目前以飙车速度进行购并的永乐来说，实行双品牌战略也将同样面临不少问题与挑战。 首先，永乐要面对的就是全国品牌与地方品牌的知名度差距问题。在采购成本、销售络、管理优势和售后服务等领域，永乐都处于国内领先地位。因此在永乐品牌在全国家喻户晓，拥有很高的知名度和忠诚度，在居于弱势的地方品牌加入的情况下，实行双品牌战略，永乐品牌会不会进一步被弱化、稀释甚或拖累？其次，永乐还要面对各种资源分散的问题。实行双品牌战略，双线作战，必定在采购、销售、广告宣传、服务等环节上分散永乐原有的资源，必定影响其发挥整体优势。 因此今后永乐如何让两个兄弟“端平一碗水”，避免“一损皆损”，协调之间利益关系，互为促进，共享共赢，又将面临一大考验。 （作者：吴勇毅）